hrbp是什么职位

发布网友 发布时间：2022-04-20 07:38

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热心网友 时间：2022-05-30 13:15

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。

HRBP全是HR BUSINESS PARTNER，隶属于人力资源部，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

扩展资料

HR与HRBP主要区别

1、策略性不同

传统HR在职能部门从事事务性工作。而HRBP在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势，需要策略性去调整措施。

2、工作方式不同

传统HR习惯专业模块分工，属于任务型工作，主要成为专家型人才。而HRBP必须与业务搭档紧密合作，必须团队合作，与业务共成长，主要成为管理型人才。

3、发展空间不同

传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。HRBP属于业务与HR交集，可在HR领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。

参考资料来源：百度百科-HRBP

参考资料来源：百度百科-HR

热心网友 时间：2022-05-30 14:33

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理*体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR*、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

热心网友 时间：2022-05-30 16:08

付费内容限时免费查看回答hrbp的工作职责和工作内容是：

1、负责公司的人力资源管理*体系和制度规范在各业务单元的推行落实；

2、协助业务单元完善人力资源管理工作；

3、培养业务单元各级干部的人力资源管理能力。

hrbp的任职要求是：

1、人力资源或相关专业本科以及以上学历；

2、了解人力资源各模块工作；

3、具备优秀的职业素养，能承受一定的工作压力；

4、具备良好的敬业精神和责任心；

5、具备较强的沟通、协调能力。

HRBP是综合能力要求比较高的岗位，对于传统6大模块的HR而言，HRBP的前景会更好，甚至可以由后勤辅助岗位转为业务岗位。

热心网友 时间：2022-05-30 17:59

HRBP是人力资源业务合作伙伴。

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

主要工作内容是负责公司的人力资源管理*体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心、其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成。

人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

热心网友 时间：2022-05-30 20:07

HRBP就是人力资源服务经理。主要工作内容是负责公司的人力资源管理*体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。具体可以分为：
一、人员招聘
负责所服务业务单元的日常岗位(非高端)社招工作并按要求填写及整理相关招聘数据报表。
二、员工入职和离职管理
三、组织及职位管理
所负责业务单元的组织结构、职位结构、各部门工作职责、各职位工作说明书的文档建立和维护。
四、培训工作
五、绩效管理：协助业务单元，根据公司员工绩效管理制度，推动部门内部的绩效考核实施细则。
六、其他HR项目性工作

热心网友 时间：2022-05-30 22:32

就是企业在部门中设立的一个角色，包括员工关怀，员工激励等，简单点理解就是这个岗位的工作除了招聘以外，对招聘进来的员工做后勤打杂的。

热心网友 时间：2022-05-31 01:13

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者

热心网友 时间：2022-05-31 04:28

就是门店的人事专员岗位。

热心网友 时间：2022-05-31 07:59

人力资源业务伙伴（HR Business Partner简称HRBP）是近年人力资源行业热门关键词，HRBP已然成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向。
但是， HRBP到底是做什么的？与六大模块到底什么关系？国内都哪些公司设置了HRBP？实践效果如何？如果个人要转型做HRBP职业前景如何？需要什么条件？要一一找到以上问题的答案并不容易。
经过近两年积淀，子曰求职咨询于2014年6日正式推出“HRBP训练营”项目。训练营项目旨在帮助更多人，了解和掌握HRBP的核心理念，分享HRBP的核心价值和最佳实践，通过集中培训，手把手去培养学员HRBP所需的核心技能，帮助更多人在职场和企业取得更大的突破。

热心网友 时间：2022-05-31 11:47

随着人力资源三支柱模式的兴起，国内不少企业也尝试进行人力资源转型，提出HRBP的工作模式新要求。对于人力资源管理工作者而言，对于HRBP这一新角色定位，可能存在以下方面的困惑：
1. 自身所在的企业到底适不适合采用三支柱模型，设置HRBP这一角色？
人力资源三支柱模型的提出和应用是人力资源管理的一次重要升级，但并不是包治百病的神药。从国内外诸多企业实践的案例来看，人力资源三支柱模型对于企业特征、管理基础的要求颇高，并不是所有的企业都适合、都需要采用三支柱模型。一般来说，正处于充分市场竞争领域、核心业务快速增长或者布局多元化经营、需要人力资源提供快速且专业的服务支撑的企业，特别是已经或准备采取矩阵式管理组织形态的企业，在应用三支柱模型上的需求明显、基础较好。
2. 自身企业所设定的HRBP到底是怎样的角色定位？
HRBP这一角色的初始设定是深入业务部门，协助业务部门解决发展过程中人力资源管理的相关问题。但在不同企业的实践过程中，伯特咨询发现往往不同部门的诉求不尽相同，同时企业自身的人力资源管理基础也会对HRBP的角色定位产生倾向性影响。就目前而言，HRBP的典型角色定位包括价值观驱动者、HR解决方案提供者、HR流程推动者、员工关系管理者和人力资源变革践行者等五种类型，不同企业甚至不同部门所需的HRBP角色往往有所差异。同样，对于从事HRBP工作的员工而言，并不是要求其成为五种角色兼具的全能选手，而是根据部门需求和自身特点，找到最终发挥出HRBP工作价值的角色。
3. 作为三支柱模型的一员，HRBP与COE、SSC之间的界面与协作关系如何理顺？
HRBP的角色不是单一出现的，还必须有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能减少事务性工作的困扰，解放双手，将更多的精力投入到业务部门中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力资源管理专业的支持后盾，三者之间协同共进。分工会带来效率的提升，但是，再专业分工模式都会遇到一个问题——不管如何梳理划分，还是不可避免出现灰色地带，难以保证HRBP、COE、SSC三者之间无缝衔接，灰色地带总会出现权责划分不明确，互相推诿责任甚至互相指责。原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。所以，不要纠结于每个职位的名称，而要关注三支柱不同的职能之间该如何切换。
4. HRBP的实际工作成效、价值受到质疑，如何解决？
没有存在感、没有话语权、不懂业务、需求定位不准、无法解决业务需求、沟通有碍等，这些都是HRBP在转型过程中HRBP自身常常面临的问题。所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。这些问题其实都是连贯的，首先，HRBP必须能深入了解和懂得业务。没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是HR问题。只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。HRBP要懂得两种语言，一种是业务语言，一种是HR的语言。